自7月份起，义桥煤矿创新工作思路，不断探索深化人事体制改革以及与之相配套的系列举措，在该矿运输工区进行“深化综合改革、聚力机电维修工下料工整合”试点，运行半年来取得了预期效果。

加大机电维修工管理及整合力度。为调动机电维修工的工作积极性和主动性，发挥机电维修人员的技术优势，促进安全生产，该矿采取“阶段考核与试点整合”两位一体的管理模式。通过采取多维度考核，分高级、中级、初级三个等次，实行切块分级管理，有效激发了技术人员的工作积极性，对于连续两届被评为初级工及未参与评定人员，调离机电维修岗位，精简机电维修人员，分步整合。

科学合理岗位定员。通过摸排运输工区各岗位设置，严格落实岗位定员承包工资，充分调动工区减员分流的积极性，建立薪酬引导相互配合的体制机制。近半年来，该矿运输工区立足减人增效、岗位练精兵，打破原来的机修班、电修班、矿修班、猴车维修班多层次管理模式进行“纳入式”统一管理，原跟班机电修人员划入生产班管理，开启“大工种”管理模式，以打造生产安全、维修高效、管理精细、团队和谐班组为奋斗目标，在提高维修工技能和制度创新上下功夫、求实效，着力提高维修班组的安全保障能力，促进工区各项生产任务的顺利完成。

把原下料工充实到工区生产班组。立足工区内部挖潜，根据工作安排，在确保安全生产的前提下，合理抽调当班部分岗位人员从事下料工作，原下料工工资总额按系数剥离，推行下料工作内部承包，合理计发当班下料工作承包工资，计入工区工资总额。

下一个步骤，该矿将不断沿用推进综上改变的小妙招，频频工作小结全面推广厂家經驗，主动性地找寻集体团队专业化资源优化配置，，慢慢实行汽车电器维护工及排料工一统处理、一统集体、一统配合、一统员工工资结算单之缘由。击碎已有团队归属于掣肘，主动性地全面推广大岗位、区的队、品牌主管制等处理模式英文，以可达到减人提质增效的必要性。